L’inspecteur général des services policiers explique sa vision pour la pérennité des services policiers lors de la conférence annuelle des chefs de police de l’Ontario

lun 30/06/2025 - 12:00

« La confiance du public n’est pas un acquis. Elle doit être gagnée, chaque jour, grâce à une approche en matière de service de police qui est axée sur l’avenir, unifiée et ancrée sur des résultats significatifs », a déclaré l’inspecteur général Ryan Teschner durant son discours lors de la conférence annuelle 2025 de l’Association des chefs de police de l’Ontario (ACPO), décrivant une vision pour la pérennité des services policiers en Ontario.

L’inspecteur général Teschner a mis l’accent sur l’importance de la prévoyance lorsqu’il est question de reconnaître un changement anticipé et de porter attention aux signes précoces indiquant que ce changement est nécessaire. Il rappelle au secteur que les préoccupations chuchotées et les critiques émises discrètement aujourd’hui peuvent être les crises de demain.

« La pérennité d’une organisation ne la protège pas de tous les échecs, qui sont inévitables lorsqu’on tente de nouvelles choses et que l’on essaie d’apprendre comment mieux faire. Cependant, la pérennité favorise l’anticipation et la planification du changement, augmentant la résilience organisationnelle et l’atténuation des risques afin que vous puissiez continuer à avancer », a affirmé l’inspecteur général Teschner. Il a également souligné l’importance de répondre aux attentes changeantes de la communauté en matière de transparence, d’équité et de réactivité accrues.

Voici quatre mesures notables que l’inspecteur général Teschner défie les chefs de police et les hauts dirigeants de réaliser grâce à un changement :

Repositionner l’état d’esprit : La pérennité des services policiers n’est pas un projet comportant une date de début et de fin. C’est un état d’esprit, une façon de diriger. Les dirigeants des services policiers doivent adhérer à un état d’esprit qui met l’accent sur la prise de décisions courageuses et sur un engagement indéfectible envers la confiance du public afin de s’orienter avec succès dans les demandes qui évoluent en matière de sécurité communautaire. Cela exige un engagement à s’adapter, à s’améliorer et à rester ancré dans la confiance du public à l’aide d’outils et de soutien de la part des uns et des autres, des commissions et des organismes de supervision comme le Service d’inspection des services policiers.

Mettre l’accent sur les services policiers axés sur la communauté : Même si la technologie évolue, le cœur des services policiers reste inchangé : il tourne autour des relations, de la confiance et de la présence au sein de la communauté. Même dans des milieux qui changent rapidement, les dirigeants des services policiers doivent positionner leurs organisations afin de répondre aux impératifs de base des services policiers communautaires, parfois en trouvant des façons nouvelles et innovatrices de le faire alors que les besoins et les attentes de la communauté évoluent.

Adopter la supervision comme un outil pour l’excellence : Une supervision efficace ne consiste pas à faire des conjectures, mais à faire progresser le rendement, à favoriser la confiance du public et à promouvoir l’amélioration continue. Le Service d’inspection des services policiers soutient le rendement amélioré à l’échelle du secteur ontarien des services policiers de plusieurs façons, notamment en créant un cadre de mesure du rendement unique en son genre et axé sur trois piliers : une bonne gestion organisationnelle, l’efficacité des opérations et l’harmonisation avec les attentes de la communauté. De plus, le SISP met sur pied un centre d’excellence qui vise à stimuler l’innovation et à améliorer la prestation des services policiers en Ontario grâce au partage de pratiques exemplaires et à la promotion de l’apprentissage collaboratif parmi les services policiers.

Comprendre l’innovation responsable : La technologie doit servir à améliorer l’élément humain des services policiers, pas à le remplacer. L’utilisation de la technologie par les services policiers doit aussi être guidée par deux principes : l’efficacité et la légitimité. Si la technologie est adoptée d’une manière qui est efficace, mais qui mine la confiance du public envers nos services policiers, l’effort consenti est alors vain. Cependant, si la technologie est adoptée d’une manière transparente, juste et qui améliore la prestation des services policiers, elle mènera alors à une réussite.

« Nos dirigeants doivent être courageux et prêts à faire les choix difficiles que l’innovation demande. Cela comprend d’embrasser de nouvelles méthodologies et méthodologies et de nouveaux partenariats pouvant hausser notre efficacité à servir le public. Cela comprend aussi d’être honnête envers vos commissions concernant votre situation en tant qu’organisation, les capacités que vous souhaitez acquérir ou mieux développer et ce qui sera nécessaire pour y arriver. »

Nous vous invitons à lire le discours complet de l’inspecteur général Teschner ci-dessous.
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Bonjour tout le monde.

C’est pour moi un privilège absolu d’être en votre présence aujourd’hui, vous qui êtes des chefs de police et des partenaires et qui représentez des voix dont le rôle est vital pour façonner l’avenir du maintien de l’ordre public en Ontario. Votre dévouement pour la sécurité de nos communautés est non seulement admirable, il est essentiel. Ensemble, en tant que fournisseurs de services de maintien de l’ordre et responsables de leur supervision, nous partageons un engagement profond, soit celui de défendre les valeurs sur lesquelles repose notre travail : l’équité, la responsabilisation et le respect de tous. En plus d’être fondamentales, ces valeurs transforment la façon dont nous interagissons avec nos communautés et les uns avec les autres.

Avant de plonger au cœur de notre discussion, permettez‑moi de prendre un moment pour souligner le travail essentiel que vous tous accomplissez en tant que chefs et hauts dirigeants de vos organisations. De nos jours, ce n’est pas une mince tâche que de diriger un service de police. Vous assumez le fardeau de protéger le public dans un environnement de plus en plus complexe, exigeant et scruté à la loupe. Les enjeux sont de taille; la confiance du public est fragile et chaque décision peut être lourde de conséquences. Nous en avons vu des exemples dans diverses collectivités, partout dans la province. Il y a d’abord une interaction de routine avec la police, puis vous recevez un message texte ou un appel téléphonique, et s’ensuivent un examen minutieux des médias et la réaction du public.

Vous accomplissez tout ce travail dans le respect des principes fondamentaux du maintien de l’ordre dans une société démocratique. Ne l’oubliez pas : ces principes ne sont pas que des mots; ils sont le fondement de notre légitimité et l’optique dans laquelle nous interagissons avec nos collectivités, façonnant ainsi l’avenir du maintien de l’ordre public et le lien de confiance que nous tissons avec ceux que nous servons.

Au cours des prochains jours, un large éventail de dirigeants et d’experts réputés vous parleront beaucoup de garantie de pérennité. Il est toujours bon dans un premier temps de poser la question centrale. Je donnerai le coup d’envoi ce matin en vous offrant mon point de vue sur la garantie de pérennité et la raison pour laquelle elle est importante.

Je vais d’abord vous dire pourquoi cela est important pour moi‑même. Je vais vous raconter une histoire qui, je l’admets, n’a rien à voir avec le maintien de l’ordre, mais tout à voir avec ma prise de conscience que je dois – que nous devons – remettre en question les institutions de façon constructive et, plus particulièrement, remettre en question l’acceptation passive de la philosophie de « c’est ainsi que nous avons toujours fait » Mais, plus important encore, et surtout, nous devons nous remettre nous‑mêmes en question. Remettre en question nos convictions. Notre propension à accepter le sentiment de sécurité qu’offre ce qui a fait ses preuves même lorsque l’on peut apercevoir les premiers signes de fissures dans la fondation.

Je vais ensuite vous dire pourquoi la garantie de pérennité est importante pour moi, en ma qualité d’inspecteur général des services policiers de l’Ontario, et pourquoi je crois que cela devrait être important pour vous, en tant que dirigeants de la police de l’Ontario. Puis je vous ferai part de certaines des idées qui m’animent sur la façon dont nous devrions assurer l’avenir des services de police de l’Ontario, ensemble, et enfin, je vous demanderai de réfléchir à vos propres défis, à vos propres idées… parce que, comme vous m’entendrez le dire au cours des 30 prochaines minutes, vous obtiendrez beaucoup plus de succès en tant que dirigeants et pour le maintien de l’ordre public si vous partagez non seulement la gloire des bons moments, mais plus essentiellement le poids des défis qui nous attendent.

Permettez‑moi seulement de vous dire ceci : vous connaissez Morgan Terry, de mon bureau. Nous avons pris plaisir à échanger des idées et à préparer la présente allocution ensemble. Malheureusement, elle a gagné le bras de fer et je n’ai eu d’autre choix que d’utiliser cette photo.

Description de l'image : C’est moi, en 2006. J’étais alors un jeune associé frais et fin prêt au sein du cabinet d’avocats Heenan Blaikie. Ce cabinet était une institution en droit canadien et, à son apogée en 2010, il comptait 560 avocats et 1 300 employés répartis dans neuf bureaux à travers le Canada, ainsi qu’à Paris.

J’ai choisi Heenan Blaikie sur la recommandation d’Eddie Greenspan, un homme avec qui j’ai eu la chance de travailler avant même d’entrer à l’école de droit.

Il avait travaillé avec un avocat en particulier chez Heenan Blaikie. J’ai donc demandé conseil à Eddie au sujet de l’importante décision que je devais prendre – une décision qui pourrait façonner le cours de ma carrière juridique – et je m’en suis remis à ce qu’il savait. Et je l’admets, c’était la voie de la facilité. J’étais réfractaire à la prise de risques et j’étais en quête de confort, de stabilité et de sécurité. J’aimais la sécurité relative qu’offrait cette grande institution bien connue, qui ressemblait encore beaucoup à une entreprise familiale. Je pensais à ma propre famille, encore jeune, et je prenais des décisions professionnelles prudentes qui contribueraient à assurer sa stabilité et sa sécurité.

Je n’ai donc pas vraiment regardé ailleurs, je n’ai pas vraiment envisagé d’autres possibilités – à part d’autres grands cabinets bien établis. Je n’ai pas vraiment exploré les occasions qui pourraient se révéler meilleures ni ne me suis demandé si, au fond, je cherchais vraiment une vocation plus importante. En réalité, pour ceux d’entre vous qui connaissent la fin de l’histoire de Heenan Blaikie, je n’aurais probablement jamais quitté ce cabinet si ses portes ne s’étaient pas fermées lorsqu’il s’est écroulé.

Certes, j’ai commencé à entendre des chuchotements et des inquiétudes sur la façon dont le cabinet était géré. Il y a eu des scandales, dont certains se sont retrouvés à la une des journaux, y compris des allégations selon lesquelles un associé avait pris part avec un dictateur africain à une sorte de trafic d’armes. Puis, les partenaires ont commencé à partir, d’abord au compte‑gouttes, puis les choses se sont accélérées et on a assisté à un feu roulant de départs. Certes, j’étais encore jeune – j’avais 34 ans. Je voulais que tout aille bien. Je ne voulais pas croire au pire scénario.

Je me suis donc abstenu de faire ce que tout bon plaideur est formé pour faire : poser les questions difficiles à mes dirigeants, ou me les poser à moi‑même. J’ai simplement gardé la tête baissée et j’ai continué à faire mon travail. Je n’ai pas cherché les vraies réponses et, je l’avoue, j’en suis venu à me contenter des réponses que je voulais entendre : que le bruit finirait par s’éteindre, et que Heenan Blaikie continuerait à prospérer. Si les partenaires offraient des messages de réconfort, j’y croyais… parce que j’avais besoin de continuer à croire en la sécurité et en la stabilité que cette institution nous offrait à moi et à ma famille. Comme une autruche, j’ai choisi de garder la tête dans le sable.

Et puis, un jour, ce fut la fin. L’entreprise s’est écroulée sous le poids des départs, de la cupidité (en effet, ce ne serait pas une bonne histoire s’il n’y avait pas un peu d’avidité), des chuchotements et des conjectures du public, ainsi que du cafouillage de la prise de décision intéressée de sa propre direction. Les corridors se sont vidés. Les avocats se sont retrouvés au sein de cabinets avec lesquels ils tenaient des conversations depuis un moment. Et, en janvier 2014, dernier jour où les portes du bureau de Toronto ont été ouvertes, je me suis retrouvé assis dans une salle de conférence au 26e étage du Centre Bay‑Adelaide, à boire avec un collègue le whisky qui restait dans une bouteille, entouré de boîtes et de déchets et de preuves physiques irréfutables de tous les chuchotements, de toutes les fissures et de tous les signes que j’avais choisi de ne pas voir. C’est à ce moment‑là que j’ai réalisé que j’avais attendu trop longtemps.

J’avais attendu parce que je croyais en l’institution et parce que je voulais tellement continuer à croire en elle. En tant qu’associé principal à l’aube d’une longue carrière, je ne croyais pas qu’il me revenait de remettre en question cette institution ou encore les décisions de gestion prises en mon nom. À mon sens, la longévité signifiait la stabilité, qui elle signifiait la sécurité… et c’était l’idée que je me faisais de la réussite à l’époque.

Il y avait un certain élément de loyauté aussi, mais ce que je réalise maintenant, c’est que la loyauté, comme la confiance du public, ne peut survivre que si elle est nourrie de soins et d’attention. La loyauté, tout comme la confiance du public, peut s’éroder au fil de mauvaises décisions qui ne visent pas à établir un équilibre entre les divers intérêts en jeu. La loyauté, tout comme la confiance du public, doit sans cesse se mériter.

Mais plus important encore, je pense qu’en fin de compte, j’ai manqué d’honnêteté envers moi‑même, tant en ce qui concerne ce que j’aurais probablement pu voir si j’avais simplement ouvert les yeux et regardé vraiment qu’en ce qui concerne ce que je voulais vraiment. Est-ce qu’il valait la peine d’être à ce point misérable et stressé et de ne plus avoir l’impression de contribuer de la façon dont j’avais imaginé le faire lorsque j’ai obtenu mon diplôme en droit simplement pour ressentir ce sentiment de sécurité d’emploi? Au bout de compte, toutefois, ce qui s’est produit chez Heenan Blaikie – et qui échappait à mon contrôle – m’a appris à entrevoir un tout nouveau monde de possibilités et le rôle que je jouerais pour contribuer au bien public d’une manière qui ferait la fierté de mes enfants.

Alors, que m’a appris cette expérience, en particulier, qui puisse s’appliquer dans le contexte du maintien de l’ordre? Eh bien, permettez‑moi de parler un peu des raisons pour lesquelles, à mon avis, Heenan Blaikie a échoué, et nous verrons si cela vous interpelle.

D’abord, comme je l’ai dit plus tôt, le cabinet donnait l’impression d’être une entreprise familiale parce qu’il était géré comme une entreprise familiale. Malgré la croissance importante de l’entreprise au fil des ans, sur le plan et de la taille et de l’effectif, la portée et l’ampleur de son portefeuille juridique et la complexité du travail qu’il gérait, il était mal géré et il lui manquait un fondement de structures opérationnelles modernes qui lui permettraient de s’adapter et de relever les défis modernes dans le cadre de ses activités.

Deuxièmement, la gouvernance était faible. Certains diraient même qu’il n’y avait aucune gouvernance réelle, si ce n’est en apparence seulement. Les vrais dirigeants – ceux qui avaient le pouvoir de prendre des décisions – avaient des vues similaires, étaient du genre à y aller à l’aveuglette et se comportaient plus comme des employés très bien payés que comme des propriétaires d’entreprise. Il y avait aussi un manque de processus et d’examen minutieux, et l’information sur les finances et les opérations était jalousement gardée.

Troisièmement, la direction n’a pas admis qu’elle ne savait pas ce qu’elle ne savait pas. L’exercice du droit est une profession, certes. Mais la gestion d’un cabinet d’avocats exige une attention particulière à l’égard de la profession et de l’entreprise. Malgré cela, il y avait très peu de planification stratégique réelle, de planification de la relève ou de préparation en vue des répercussions prévisibles sur les opérations de circonstances comme la clôture des dossiers importants.

Encore une fois, il y en avait qui parlaient de ces choses, mais ces éléments essentiels n’étaient pas vraiment en place, et ils étaient encore moins encouragés et intégrés à l’ADN de l’entreprise. Certains ont dit que la fondation reposait sur du sable, ce qui créait un risque considérable.

L’entreprise fonctionnait de cette façon depuis des années – avec Roy Heenan comme patriarche de la famille qui ne pouvait pas lâcher. Malheureusement, comme un mariage brisé, la longévité n’est pas un signe de réussite. Lorsque des couples mettent fin à leur mariage, ceux qui les entourent disent souvent que leur mariage « a été un échec ». Or, il ne s’agit pas d’un échec. Mettre fin à quelque chose qui ne fonctionne pas pour se tourner consciemment et délibérément vers une voie meilleure ne constitue pas un échec.

Mais voilà : vous êtes tous des policiers de formation. Cette « intuition » dont parlent les détectives est bien réelle. Et il y a toujours – toujours – des signes d’érosion organisationnelle… de stagnation… ou pire encore. Nombreux sont ceux qui avaient la conviction profonde que les choses n’allaient pas bien. Mais nous avons tenu une institution pour acquise. Or, nous ne pouvons pas, nous ne devons pas tenir nos institutions pour acquises. Dans le cas de Heenan Blaikie, les pertes ont été certes de grande ampleur, mais en ce qui concerne les institutions du maintien de l’ordre, les enjeux sont beaucoup plus élevés. Portez donc attention aux chuchotements et à votre « intuition », et créez des voies que les personnes qui sont plus près du terrain peuvent emprunter pour dire ce qu’elles pensent et ressentent. Laissez tomber le confort des chambres d’écho, où vous entendez les mêmes voix qui vous aident à justifier le statu quo et vous disent ce que vous voulez entendre.

Laissez ceux qui sont branchés sur les sentiments réels au sein de l’organisation et de la communauté demander « ce que nous faisons à ce sujet », même s’il y a un risque que la réponse soit « Je ne sais pas – encore ». Car une chose est certaine, les inquiétudes chuchotées et les critiques silencieuses d’aujourd’hui seront la crise de demain. Cette version plus jeune de moi‑même a appris à la dure qu’on ne peut faire l’autruche et se mettre la tête dans le sable. Je sais aussi maintenant que je savais que c’était exactement ce que je faisais – je ne voulais tout simplement pas l’admettre.

La pérennisation aurait permis à Heenan Blaikie d’anticiper les chocs et les stress futurs et de prendre des mesures pour en minimiser les effets négatifs potentiels. La pérennisation ne met pas une organisation à l’abri de tous les échecs, qui sont inévitables lorsqu’on essaie de nouvelles choses et qu’on apprend à faire mieux… mais elle favorise l’anticipation et la planification du changement, une résilience organisationnelle accrue et une atténuation des risques afin de pouvoir continuer à aller de l’avant – peut‑être différemment, mais à aller de l’avant.

Alors, pourquoi devriez-vous, en tant que chefs de police, vous soucier de la pérennité au‑delà de l’obtention d’un examen du rendement satisfaisant et d’une prolongation de contrat?

Permettez-moi de vous ramener en arrière, le soir où il y a eu une importante manifestation dans une ville ontarienne de taille moyenne il n’y a pas si longtemps. Des foules se sont rassemblées, les tensions sont montées – et les agents sur le terrain ont eu besoin de mises à jour en temps réel pour réagir efficacement. Mais au lieu d’accéder à un portrait opérationnel commun, les services de police avoisinants ont utilisé différents systèmes. La communication entre eux a été rompue. Un service a mis en place un contrôle des foules basé sur de vieux renseignements, tandis que l’autre a continué d’attendre la confirmation du quartier général. Résultat? Confusion, frustration du public et occasion ratée de désamorcer rapidement la situation.

Non pas qu’il y ait eu un manque de dévouement ou de courage. Il y a eu une défaillance sur le plan de la connexion. Une défaillance sur le plan de la modernisation. Et ce n’est pas un cas isolé. À l’échelle de l’Ontario, un trop grand nombre de services fonctionnent encore en vase clos – chacun ayant ses propres technologies, politiques, systèmes de données et différentes définitions et façons de mesurer l’« efficacité des services de maintien de l’ordre public ».

La réalité, c’est que nous nous comportons comme si chaque service de police devait réinventer la roue – séparément, différemment et à grands frais – des frais sur le plan financier, des frais sur le plan de la patience des gens du service pour composer avec le changement et des frais sur le plan de la confiance du public parce que nous sommes moins efficaces que nous pouvons l’être.

Et nous sommes trop souvent en quête de résultats sur le plan notamment du nombre d’arrestations ou du taux de résolution d’appels, plutôt que de résultats sur le plan notamment de la confiance, de la sécurité et de l’impact durable. Oui, les manchettes sont excitantes et il est important de célébrer les réussites, à condition que ces manchettes qui attirent le regard ne détournent pas vraiment l’attention des efforts quotidiens, souvent peu remarqués, certainement méconnus, de votre service et de vos membres visant à avoir un impact réel, à long terme et permanent.

Vous vous souvenez de ce dont vous avez convenu et de ce dont vous avez parlé lors de vos entrevues en vue de promotions, et même pour le rôle de chef?

Nous avons vu où cela mène dans le monde des affaires. Pensez à BlackBerry. Jadis un titan canadien admiré mondialement. Mais lorsque les téléphones intelligents ont transformé les attentes, BlackBerry s’est accroché à ce qui avait fonctionné auparavant. Elle s’est limitée à ce qu’elle savait et est restée dans sa zone de confort. La prise de décisions cloisonnée, la lenteur de l’innovation et la réticence à repenser son modèle lui ont coûté le marché et la confiance des investisseurs et des clients. Les parallèles avec les services de maintien de l’ordre sont inconfortables, mais instructifs. Elle n’a pas réussi à assurer l’avenir.

Comme l’a dit sir Robert Peel il y a près de 200 ans : [traduction] « Le pouvoir de la police de s’acquitter de ses fonctions et de ses obligations dépend de l’approbation du public […] et de sa capacité d’assurer et de maintenir le respect du public. » Autrement dit, votre légitimité en tant que service de police n’a qu’une seule source : les membres de la collectivité que vous servez.

Il est souvent difficile de se le rappeler dans le monde réel et compte tenu des exigences législatives à respecter, de la supervision à assurer, des budgets à respecter et des différents intervenants qui sollicitent votre attention sur les questions ou les demandes qu’ils soumettent.

Mais, vous assumez le rôle qui est le vôtre. Vous avez accepté de l’assumer, et vous avez travaillé dur pour y arriver. Vous êtes à la tête de votre organisation. Donc, même s’il est dur, parfois fatigant et souvent impitoyable, le travail a besoin de votre véritable leadership. Si vous vous en tenez à des méthodes désuètes parce qu’il est trop difficile ou trop coûteux de les modifier, que vous vous fiez à des mesures creuses ou que vous vous en tenez simplement au statu quo parce qu’il est plus facile ou qu’il fera moins de bruit, vous minez cette approbation essentielle du public. Si votre service ne se présente pas, rapidement, efficacement, avec pour objectif à la fin de chaque interaction d’aider les gens à se sentir plus en sécurité – même lorsque vous ne pouvez pas garantir un résultat autre que celui‑là – l’ingrédient essentiel qu’est l’approbation du public en vient à s’éroder. Et il est toujours plus difficile de gagner à nouveau cette confiance que de continuer à l’entretenir lorsque vous l’avez déjà.

Le monde qui nous entoure évolue rapidement. Le rythme d’aujourd’hui peut être plus rapide qu’il l’a été parfois par le passé. Si nous ne parvenons pas à nous servir de la pérennisation comme d’une boussole – c’est‑à‑dire à travailler ensemble, stratégiquement et dans un but précis – nous risquons non seulement l’inefficacité, mais, en fin de compte, la non-pertinence. La confiance du public n’est pas acquise. Elle doit être méritée chaque jour grâce à une approche du maintien de l’ordre axée sur l’avenir, unifiée et ancrée dans des résultats significatifs.

C’est urgent. C’est également possible d’y arriver. Les services de maintien de l’ordre peuvent non seulement évoluer, ils peuvent aussi fixer le point à l’horizon vers lequel doit mener l’évolution, et ils peuvent également en faire plus pour donner le rythme. En tant que dirigeants de la police de l’Ontario, vous êtes chargés de guider ce changement. Les services de police de l’Ontario doivent agir maintenant, pour leurs membres et pour le public que nous servons.

La bonne nouvelle – j’espère – c’est que j’essaie de ne pas sermonner. Je m’engage. Nous sommes tous dans le même bateau. Bien que nous abordions la situation avec un ensemble différent de responsabilités, je peux vous assurer qu’en tant qu’inspecteur général, je suis aussi déterminé que vous à assurer la pérennité des services de maintien de l’ordre de l’Ontario.

Au sein du Service d’inspection des services policiers, notre plan stratégique énonce une vision claire : contribuer à rehausser les attentes en matière de maintien de l’ordre public en favorisant l’excellence, en cernant rapidement les risques et en renforçant la confiance du public dans tout ce que nous faisons. Il ne s’agit pas de superviser à distance; il s’agit plutôt de collaborer de façon appropriée avec les services et les organisations, y compris l’ACPO, de soutenir un leadership sectoriel et d’encourager une culture d’amélioration continue. À mesure que nous avançons, adoptons une approche proactive et axée sur l’apprentissage pour relever les défis et saisir les occasions à venir.

Certains d’entre vous se disent peut-être : Vous me dites que nous allons rehausser les attentes – alors où se situent ces attentes? Comment saurons-nous quand nous les aurons atteintes ou même dépassées?

Je vous promets que je ne parlerai pas de la LSCSP et de ses règlements, si ce n’est pour dire qu’elle fixe de nouvelles attentes importantes pour les services de maintien de l’ordre public en Ontario. Les normes réglementaires qui sont énoncées dans la nouvelle Loi constituent certes des attentes minimales, mais des attentes qui néanmoins sont cohérentes et claires. Il s’agit d’attentes qui nous permettront de vous évaluer du point de vue de la conformité, mais en ce qui concerne la garantie de pérennité, je peux vous dire que je souhaite davantage tirer parti de la nouvelle Norme généralement applicable pour déterminer là où les attentes doivent se situer compte tenu de ce qui est raisonnable, en plus de ce qui est écrit.

Parce que, si vous réfléchissez à la façon de prévoir les risques futurs dans vos propres organisations, vous devriez, et en fait, vous devez, selon la NGA, tenir compte de la façon dont les besoins de votre collectivité, vos gens, votre région géographique, vos réussites passées, vos échecs, ainsi que les réussites et les leçons de vos collègues, guident ce que devraient être de bons services de maintien de l’ordre public dans votre administration. D’une certaine façon, cela semble simple. Et même si cela peut être moins simple dans la pratique, c’est essentiel.

Et nous allons vous aider à mesurer votre rendement et à déterminer si vous vous conformez aux attentes, voire les surpassez. Nous élaborons activement un cadre de mesure du rendement des services de police unique en son genre pour évaluer le rendement des services de police et des commissions des services de police de l’Ontario.

Nous élaborons des thèmes, des catégories et des mesures clés sous trois grands piliers de mesure : (1) la santé organisationnelle globale de la commission des services de police, du service et de ses membres; (2) l’efficacité opérationnelle, qui permettra d’évaluer l’exécution des fonctions policières réelles; et enfin, (3) les paramètres qui évaluent l’efficacité de la commission et du service par rapport aux relations et aux attentes communautaires.

Nous vous en dirons plus en temps et lieu sur ce travail et sur la façon dont il nous aidera tous à mieux comprendre, mesurer et rehausser les attentes, mais ce que je peux vous dire aujourd’hui avec certitude, c’est que rehausser les attentes signifie adopter des pratiques novatrices qui non seulement améliorent la prestation des services, mais répondent aussi aux besoins changeants de vos membres et de nos collectivités. Les besoins qui ne se sont peut-être pas entièrement manifestés aujourd’hui, mais dont vous pouvez voir les premiers signes.

Nous devons accorder la priorité à la formation pour les agents sur les crises de santé mentale et l’intervention dans de tels cas, tout en explorant et en allant de l’avant avec des programmes de diversification des modes de prestation de services conçus et offerts conjointement pour les questions de santé mentale, d’itinérance et de toxicomanie, comme le montrent les initiatives de nombreux services de police de l’Ontario. Ainsi, vos employés seront mieux outillés et en meilleure position pour fournir la meilleure réponse possible à nos collectivités.

En outre, tirons parti des mécanismes de rétroaction communautaire – comme les stratégies de mobilisation mises en œuvre dans des villes comme Hamilton, Sarnia et Ottawa – pour nous assurer que nos politiques témoignent des divers points de vue des personnes que nous servons. Ensemble, nous pouvons créer un modèle de services de maintien de l’ordre plus robuste et mieux adapté qui non seulement répond aux attentes de nos collectivités, mais qui prévoient également leurs besoins futurs.

Dernière chose à ce sujet. Je sais qu’il est plus facile d’énoncer un soutien au concept de mesure que de l’appliquer nécessairement en pratique. Je réalise que certains pourraient se montrer réticents à s’appliquer véritablement à mesurer, si cela permet de cerner des points faibles qui nécessitent une attention particulière. Je vais cependant reprendre en mes mots une citation célèbre qui reflète la vérité : on ne peut pas changer ce qu’on ne mesure pas. La pérennisation doit reposer sur une ouverture véritable – voire une approche culturelle – à l’égard du suivi et de la quantification des progrès ou de l’absence de progrès pour permettre un meilleur rendement.

Notre approche en matière de mesure ne consiste pas à piéger, et j’espère que vous constaterez dans le travail que nous avons effectué au sein du Service d’inspection que ce n’est pas ainsi que nous agissons. Toutefois, pour se tourner vers l’avenir et être prêt à y faire face, il faut notamment regrouper des données de différents types afin de générer des analyses qui révèlent ce qui va bien maintenant et ce qui pourrait être mieux maintenant, et établir des liens entre la situation de votre organisation par rapport aux développements, aux tendances et aux besoins futurs prévus. Cette approche vous aidera à faire face à l’avenir muni de ce que vous avez de mieux à offrir.

J’ai été heureux de constater tout récemment à London l’existence d’une telle approche sur le terrain, jumelée à une volonté d’analyser de manière exhaustive les premières indications positives découlant de la Stratégie de lutte contre le trafic de drogues à ciel ouvert. Il ne s’agit pas d’un tour de piste victorieux seulement lorsque les premiers résultats sont obtenus, mais d’une approche ciblée de mesure et d’analyse continues, d’amélioration fondée sur les données, le tout dans le but de maximiser les résultats en matière de sécurité communautaire en partenariat avec toute autre personne ou organisation ayant un rôle à jouer.

Au Canada et à l’échelle mondiale, nous voyons poindre des tendances qui refaçonnent les services de maintien de l’ordre public. Nous sommes confrontés à des menaces de sécurité nouvelles et complexes : cybercriminalité, extrémisme et autres. En Ontario, la Police provinciale de l’Ontario (O.P.P.) a été à l’avant‑garde et a mis sur pied des unités spécialisées dont le mandat est de s’attaquer de front à ces menaces changeantes. Récemment, l’unité de la lutte contre la cybercriminalité de la P.P.O. a joué un rôle déterminant dans le démantèlement des réseaux impliqués dans l’exploitation en ligne, ce qui a renforcé le besoin criant d’une formation et de ressources spécialisées.

L’évolution technologique rapide est une réalité à laquelle nous devons faire face également. Une évolution aux répercussions doubles : la façon dont vous faites votre travail au quotidien en tant que service de police, avec des fonctions qui couvrent les interventions d’urgence, les enquêtes criminelles et l’aide aux victimes. Et la façon dont les changements technologiques se manifestent chez ceux qui sont assujettis à votre pouvoir d’enquête, et chercher à les devancer.

L’intelligence artificielle, l’analyse de données et les preuves numériques ne sont pas seulement des mots à la mode; ce sont des outils qui peuvent améliorer vos capacités si vous prenez le temps et investissez l’énergie organisationnelle pour comprendre leurs capacités et si vous travaillez avec vos équipes pour maximiser leur application appropriée au sein de votre organisation. Bien sûr, nous devons naviguer prudemment dans ces avancées pour maintenir des normes éthiques qui respectent les libertés civiles.

Au Royaume‑Uni, le College of Policing a souligné à quel point il était important d’intégrer la technologie de façon responsable, en mettant l’accent sur l’engagement communautaire et les considérations éthiques. Nous avons déjà constaté, ici en Ontario, l’existence d’efforts importants pour y parvenir grâce à une gouvernance moderne des commissions des services de police qui s’attaquent à des problèmes comme la reconnaissance faciale, l’intelligence artificielle et l’utilisation de caméras d’intervention.

Les attentes du public évoluent également. La collectivité exige plus de transparence, d’équité et de réactivité. Les lois nouvelles et modernes, comme la Loi sur la sécurité communautaire et les services de police, témoignent de l’engagement des services de maintien de l’ordre public de l’Ontario à l’égard de la responsabilisation et de la conduite éthique. Nous devons collaborer activement avec nos collectivités pour renforcer la confiance et la coopération, car la confiance est la monnaie d’échange des services de maintien de l’ordre public.

La mise en œuvre récente d’initiatives communautaires, comme le programme communautaire Chasse à l’orignal du Service de police du grand Sudbury qui soutient les jeunes Autochtones à risque, ou à Woodstock, où le service a réagi à la croissance et à la diversité croissante de la collectivité en dotant un nouveau poste d’agent des services communautaires, dont le titulaire travaille au sein de la collectivité et avec elle pour mettre davantage l’accent sur la mobilisation proactive et l’apprentissage auprès d’une personne qui connaît et représente réellement la diversité de cette collectivité. Ces types d’initiatives montrent comment nous pouvons harmoniser les pratiques policières avec les aspirations de nos populations diversifiées et favoriser une culture de collaboration.

Parallèlement, nous devons jouer un rôle de chef de file dans l’utilisation intelligente de la technologie. Le fardeau administratif pèse lourd sur les agents et les services. Nous devons tirer parti d’outils modernes tels des systèmes intelligents de gestion des cas, des flux de travail administratifs automatisés et des analyses avancées afin de pouvoir affecter des agents pour qu’ils fournissent des services de maintien de l’ordre public de première ligne axés sur la personne.

À titre d’exemple, le Service de police de Guelph a mis sur pied un centre d’opérations pour la sécurité communautaire qui se sert d’images de caméras intégrées et de logiciels novateurs pour accroître la sécurité communautaire au centre‑ville, notamment en informant les agents de première ligne et les responsables de la répartition, ce qui a eu pour effet de réduire les temps d’attente pour les membres de la collectivité et d’accélérer l’identification des suspects.

Le déploiement de caméras d’intervention, de systèmes de gestion des preuves numériques et de plateformes de mobilisation du public en ligne doit être éthique et transparent en plus de répondre aux attentes du public. Il faut nous assurer d’une utilisation judicieuse de l’intelligence artificielle, en particulier dans des domaines comme l’analytique prédictive pour le déploiement des ressources. Mais pour certains aspects des services de maintien de l’ordre public, comme le soutien aux survivants et le bon vieux travail de détective, la technologie ne peut pas et elle ne devrait pas remplacer la dimension humaine. Elle peut permettre d’amplifier ce que vous faites bien, mais vos employés doivent encore et toujours figurer aux premières lignes.

Le recours à la technologie dans la prestation des services de maintien de l’ordre public doit être guidé par deux principes : l’efficacité et la légitimité. L’adoption d’une technologie qui est efficace, mais qui érode la confiance du public constitue un échec. En revanche, l’adoption d’une technologie transparente et équitable qui améliore la prestation des services constitue une réussite.

Bien que la technologie évolue et que des menaces émergent, les services de maintien de l’ordre public demeurent fondamentalement les mêmes. Ils reposent sur les relations, la confiance et une présence dans la communauté. La meilleure technologie au monde ne peut remplacer la valeur fondamentale que représente un policier qui connaît sa communauté : un visage familier, une présence digne de confiance, un bâtisseur de ponts, un agent de prévention des crimes et un agent d’intervention d’urgence.

Nous devons consacrer encore plus d’efforts dans la prestation de services de maintien de l’ordre public au sein des communautés – même pour ce qui peut sembler élémentaire, mais qui est éprouvé. Cela signifie investir du temps et des ressources pour être réellement présent dans nos communautés de façon proactive.

Ainsi, dans le cadre de son programme des agents de quartier, qui en est à sa douzième année, le Service de police de Toronto affecte des agents dans les collectivités pendant un certain nombre d’années afin qu’ils apprennent à connaître la collectivité intimement et afin que la collectivité apprenne à connaître un visage qu’elle verra encore et encore et à lui faire confiance, tant lorsque tout va bien que lorsqu’elle a besoin d’aide.

L’écoute est également essentielle. Nous devons engager un dialogue constructif avec les membres de la collectivité. Le rapport récent du conseil des chefs de police du Royaume-Uni intitulé « Policing Vision 2030 » souligne la nécessité pour la police d’être plus accessible et plus attentive aux commentaires de la collectivité. Nous voyons des façons dont le secteur le fait, et le fait bien, maintenant, par exemple, au moyen de forums communautaires organisés par la police régionale de Peel, dans le cadre desquels les résidents peuvent exprimer leurs préoccupations et faire part de leurs suggestions, ce qui mène à des résultats exploitables qui sont publiés et mesurés.

Il est essentiel de tisser des relations – d’établir un lien de confiance avant que des crises ne surgissent. La Stratégie de participation communautaire mise en œuvre par divers services de police en Ontario démontre que la mobilisation proactive mène à de meilleurs résultats en temps de crise. Ainsi, les programmes de liaison de la Police régionale de York ont permis d’établir un lien de confiance dans divers quartiers, ce qui a contribué à accroître la coopération et la collaboration avec les résidents lors d’incidents, et au bout du compte à améliorer la sécurité publique. À Durham, « Durham Connect » réunit des organismes interdisciplinaires autour d’une même table pour collaborer sur des questions présentant un risque extrêmement élevé pour la sécurité communautaire afin de réduire ou de prévenir les préjudices. Et il y a beaucoup d’autres exemples. De bons exemples de la façon dont nous intégrons les collectivités au travail de maintien de l’ordre public et dont nous servons mieux nos résidents par le fait même.

Il s’agit d’un rappel des principes fondateurs des services de maintien de l’ordre public énoncés par sir Robert Peel – des principes qui demeurent aussi pertinents aujourd’hui qu’ils l’étaient dans les années 1800. Bref, alors que le monde change, l’idée de base selon laquelle « la police est le public et le public est la police » doit ancrer tout ce que nous faisons. Et il nous incombe de maintenir fermement cette direction même lorsque la question du moment tente d’occuper l’espace et le temps.

La pérennisation des services de maintien de l’ordre public consiste également à ne jamais perdre de vue le concept de base et les principes opérationnels qui doivent animer tout service de police sain. Vous pouvez évoluer, vous adapter et faire les choses différemment et mieux, mais toujours avec pour objectif de renforcer la confiance du public et la légitimité : cela ne devrait jamais changer. Lorsque le secteur parle de surveillance, c’est généralement dans le contexte de la nécessité de rendre des comptes à une autorité indépendante. En outre, la surveillance a été considérée traditionnellement dans une perspective antagoniste, comme quelque chose à laquelle il faut s’opposer ou qu’il faut gérer avec prudence. Cela doit changer.

La surveillance moderne est bien plus que cela. Examinons de plus près le rôle de la surveillance en tant qu’outil crucial contribuant à l’excellence des services de maintien de l’ordre public.

La surveillance, si elle est effectuée correctement, ne consiste pas à « attraper » ou à remettre en question; elle vise plutôt à améliorer le rendement, à renforcer la confiance du public et à permettre que les services s’améliorent chaque jour. Elle vise à favoriser l’excellence.

Le récent rapport du service d’inspection HMICFRS du Royaume-Uni sur l’efficacité des services policiers souligne comment la surveillance peut contribuer à améliorer la prestation des services. Des inspections et des évaluations périodiques permettent aux corps policiers de recueillir une rétroaction cruciale qui les motive à corriger leurs faiblesses de façon proactive et à s’adapter aux défis futurs. 

Prenons l’exemple de la Financial Conduct Authority qui, au Royaume-Uni, supervise les marchés financiers. Le cadre réglementaire proactif de la FCA permet non seulement de cerner les risques, mais aussi de promouvoir la conformité au moyen d’un soutien consultatif, en veillant à ce que les institutions financières respectent des normes élevées. Ce modèle encourage l’innovation par la voie de la collaboration tout en maintenant une supervision indépendante et adéquate qui favorise une culture d’amélioration plutôt que de peur.

 Dans le contexte du maintien de l’ordre public, le Service d’inspection des services policiers entend maintenir ces méthodes de fonctionnement qui favoriseront la pérennisation. L’une des principales façons d’y parvenir est de créer un centre d’excellence qui fournira des services consultatifs et contribuera à intégrer des pratiques exemplaires aux services de police et aux commissions des services de police de la province. Cette initiative contribuera à rehausser les attentes pour l’ensemble du secteur en relevant les normes des services de maintien de l’ordre public grâce à un apprentissage collaboratif et à la mise en commun des expériences vécues. Ainsi, en cernant et en communiquant les pratiques exemplaires de services de police ontariens qui obtiennent de bons résultats, y compris avec nos propres conseils ou directives sur la façon de les améliorer, nous pouvons inspirer et amener les autres à innover et à s’adapter, ce qui améliore la prestation des services dans son ensemble.

Dans le cadre de ce travail, nous aurons comme priorité de parler de votre capacité à mettre ces pratiques exemplaires en œuvre, ce qui est tout aussi important que de les cerner. Parce que je suis là pour travailler à votre réussite. Vous avez l’assurance que je ne ferai pas la promotion d’initiatives ou de pratiques sans discuter avec vous afin de bien comprendre ce dont vous aurez besoin pour aller de l’avant. Et s’il est nécessaire d’apporter des modifications législatives ou d’ajouter des ressources pour mettre en œuvre les mesures qui répondent le mieux aux besoins des Ontariens en matière de services de maintien de l’ordre public, je défendrai de telles mesures de façon honnête et indépendante. Permettez-moi de vous donner un exemple.

Le 26 mai dernier, j’ai publié le premier rapport Pleins feux : Maintien de l’ordre public lors des protestations et des événements majeurs en Ontario. Comme vous le savez, ce rapport met l’accent sur la façon dont les services de police de la province se préparent aux grands événements et aux prestations et y réagissent, et il découle d’une inspection complète des 43 services de police municipaux et de la P.P.O. Le rapport évalue la conformité aux normes provinciales antérieures et cerne les points forts et les points à améliorer, notamment en ce qui concerne les nouvelles exigences de la LSCSP.

Ma conclusion générale est la suivante : le maintien de l’ordre public en Ontario est solide. J’en suis venu à la conclusion également que le système de maintien de l’ordre public en Ontario bénéficierait d’une coordination améliorée et officielle, de critères de déploiement plus clairs et d’un soutien accru aux agents. Pour y arriver, cependant, j’admets qu’il est nécessaire d’accroître la capacité et les ressources – et je fais des recommandations à ce sujet – au moyen notamment de modifications législatives qui intégreraient dans la loi le modèle actuel de centre pour le maintien de l’ordre public et élargiraient ses activités pour assurer sa durabilité, son efficacité et sa permanence à long terme. 

Ce rapport et le processus par lequel nous en sommes arrivés à mon produit final sont un exemple de la surveillance qui vise à favoriser l’excellence des services de maintien de l’ordre public.

Premièrement, le rapport encourage une amélioration continue en proposant 12 recommandations fondées sur des données probantes, comme une meilleure formation, des critères de déploiement plus clairs et des comptes rendus officiels après la tenue d’événements majeurs.

Deuxièmement, il renforce la responsabilisation et la transparence en rendant les constatations publiques et en encourageant les services à apprendre les uns des autres.

Troisièmement, nous soutiendrons sa mise en œuvre en surveillant les progrès réalisés par rapport à ces recommandations dans le but d’amener l’ensemble du secteur à les intégrer dans ses activités.

En bref, le rapport montre comment la surveillance moderne peut déboucher sur des améliorations concrètes et pratiques dans les services de maintien de l’ordre public, des améliorations fondées sur des données, axées sur les gens et dévouées à la confiance du public. Et assurer la pérennité par l’application de principes de surveillance modernes et grâce à notre philosophie de supervision adéquate.

Je tiens à prendre un moment pour remercier sincèrement l’ACPO, en particulier le chef adjoint Roger Wilkie et le directeur général Paul Pedersen, ainsi que ceux qui ont examiné notre rapport et qui m’ont fait part de leurs commentaires. Voilà un premier exemple important de collaboration et de rétroaction sur le rapport Pleins feux avant sa publication. C’est ce que je commence à appeler la « surveillance collaborative », un concept qui combine mieux la surveillance indépendante et de véritables partenariats, afin que je puisse mieux m’acquitter de mon mandat et ainsi maximiser l’efficacité de ce secteur, dans l’intérêt public.

Lorsque nous travaillons ensemble, comme nous l’avons fait dans ce cas, vous contribuez à nous améliorer – et c’est quelque chose d’assez puissant que je ne tiens pas pour acquis. J’espère que vous verrez comment, parce que vous aidez le Service d’inspection à être meilleur, nous pouvons vous aider à mieux assurer l’avenir.

J’aimerais également vous remercier, vous, les chefs de police de l’Ontario – et vous êtes ici en grand nombre aujourd’hui – pour la façon dont vous avez accueilli le Service d’inspection des services policiers dans vos collectivités. Votre ouverture, votre volonté de collaborer et votre engagement à améliorer les choses démontrent que le rôle et le mandat de l’inspecteur général sont non seulement compris, mais ils sont aussi acceptés.

La responsabilisation véritable et l’assurance indépendante n’affaiblissent pas les services de maintien de l’ordre public; elles les renforcent. Elles contribuent à maintenir la légitimité et la résilience des services de maintien de l’ordre public et leurs capacités dans un monde où les risques changent et où les attentes augmentent. L’approche qui consiste à accueillir le changement et à mettre l’accent sur l’amélioration continue et que nous mettons de l’avant au moyen de la surveillance est louable et essentielle pour assurer véritablement la pérennité de la profession. Il est temps de tirer parti de la surveillance comme outil puissant de transformation pour que nous puissions ainsi non seulement réagir aux défis, mais aussi les prévoir et en ressortir plus forts.

Assurer la pérennité des services de maintien de l’ordre public signifie également reconnaître que ces services ne sont pas la solution à tous les problèmes sociétaux. Les partenariats bons et solides le sont. La police doit mettre en place des partenariats avec des organismes de santé, de services sociaux, d’éducation et communautaires pour bâtir des collectivités résilientes. La santé mentale, la toxicomanie et l’itinérance nécessitent des interventions intégrées et intersectorielles.

Bien sûr, cela ne veut pas dire que les services de police ne continueront pas de faire partie de la solution, mais, comme vous le savez très bien, vous devez également plaider pour que les bonnes ressources soient en place afin que les policiers ne soient pas, par défaut, les seuls premiers intervenants de la société. Cela vous aidera à assurer l’avenir, car vous aurez plus de capacités dans les régions où il revient à la police de mener des activités de prévention ou de réactivité.

Je me rends compte que des versions de ces propos ont été formulées de diverses façons, par diverses personnes, dans divers contextes. Je les ai moi‑même entendues plusieurs fois. Mais cela ne signifie pas que la vérité qui est au cœur de ces propos ne doit pas être intégrée et appliquée à notre conversation sur la garantie de pérennité. En fait, cette philosophie d’établissement de partenariats avec d’autres intervenants du secteur de la sécurité doit être adoptée dans la façon dont vous exercez vos activités chez vous en tant que dirigeants.

En ce qui concerne cet aspect de la garantie de pérennité, il ne s’agit pas pour les organisations policières de n’être là que de corps lorsque vient le temps de s’assurer que c’est la bonne personne qui intervient, avec la police ou seule. Il s’agit pour les services de police d’assumer au moins une partie de cette responsabilité, de diriger le courtage de partenariats d’une manière qui respecte la philosophie de la sécurité et du bien‑être communautaires, et de mettre vos données et vos renseignements sur la façon dont vous exercez vos activités à la disposition des autres membres du secteur de la sécurité communautaire pour contribuer à orienter les changements que nous devons voir.

Bien franchement, même si cela concerne davantage ce que les autres devraient faire ou vont faire, vous serez peut‑être souvent appelés en votre qualité de dirigeants de la police à jouer le rôle de l’étincelle qui allume le feu.

La commission sur la criminalité et la justice du Royaume‑Uni a démontré que des approches de collaboration peuvent engendrer d’importants bénéfices. Par exemple, les équipes de crise en santé mentale, qui portent différents noms en Ontario, intègrent la police aux professionnels de la santé mentale et montrent constamment comment des partenariats efficaces peuvent répondre en tous points aux besoins de la collectivité. Nous en voyons de nombreux exemples à l’échelle de la province, et il en découle des avantages qui sont tangibles et dont nous devrions tirer parti.

De plus, dans le secteur des services de maintien de l’ordre public, les partenariats sont d’une importance cruciale, et la pérennisation ne nous permettra tout simplement pas d’atteindre les objectifs souhaités si l’exercice est cloisonné.

Réfléchissez aux façons dont vous vous associez pour accroître votre pouvoir et votre portée dans le cadre d’enquêtes à grande échelle par l’entremise d’opérations policières conjuguées, et voyez si vous pouvez adopter une approche tactique similaire pour relever d’autres défis auxquels vous faites face collectivement. Travaillez avec vos commissions et avec vos associations et, surtout, travaillez les uns avec les autres… afin que vous puissiez partagez vos réussites ou la lourde charge de travail associée à la nécessité de surveiller tous les angles et de vous préparer à relever les défis de demain sans manquer à quelque moment que ce soit l’occasion d’apprendre les uns des autres, de tirer parti des autres, d’éviter les erreurs que les autres ont commises et de consacrer encore plus d’efforts à de telles réussites en les amplifiant dans ce secteur.

Il est vraiment temps non seulement de « tout partager », mais aussi de voir dans les preuves de succès d’autrui une invitation à accroître votre propre succès afin que vous puissiez tous en profiter et que nous améliorions le sort de tous du même coup.

Je sais qu’il y en a beaucoup parmi vous qui ont un programme de chef d’un jour et qu’il doit s’agir d’une expérience formidable pour les enfants… mais je me pose aussi la question suivante, pour ceux d’entre vous qui ont passé la journée avec l’un de ces jeunes leaders : si l’on ne s’attarde pas seulement aux photos et que l’on regarde ce dont il est vraiment question, quelle incidence cela a sur vous lorsque vous considérez que ces jeunes représentent réellement l’avenir potentiel de votre organisation?

Bien sûr, nous pourrions tous tirer auprès des enfants des leçons qui nous aideraient en tant que dirigeants dans une nouvelle ère de services de maintien de l’ordre public.

Les enfants sont enthousiastes, créatifs et prêts à essayer de nouvelles choses et à prendre des risques. C’est pourquoi ils apprennent et grandissent si vite. Et les dirigeants de la police d’aujourd’hui doivent adopter l’apprentissage continu – même lorsque cela est inconfortable – parce que les pratiques exemplaires d’hier pourraient ne pas répondre aux défis de demain.

Toutefois, il y a d’autres mesures que ceux et celles parmi vous qui prennent la pérennisation au sérieux prendront à cœur et réussiront à mettre en place de façon cohérente dans vos organisations et vos sphères d’influence.

Parlons d’abord du perfectionnement en leadership. Tournons‑nous une dernière fois vers le Royaume‑Uni. L’engagement du College of Policing envers le perfectionnement ciblé et discipliné des dirigeants fait ressortir à quel point il est important de façonner des dirigeants qui sont en mesure de s’adapter et de s’y retrouver dans le paysage évolutif des services de maintien de l’ordre public. Ils investissent dans le perfectionnement en leadership parce qu’il faut y accorder une attention particulière et investir dans celui‑ci.

Comme dans mon histoire de Heenan Blaikie, le maintien de l’ordre est à la fois une profession et un service qui, à bien des égards, ressemble à une entreprise commerciale. Mais pourquoi s’attend-on à ce que les policiers grandissent et deviennent en quelque sorte les dirigeants dont nous avons besoin au sein d’organisations de plusieurs millions de dollars, voire de milliards de dollars? Nous ne devons pas simplement courir le risque. Nous devons faire preuve de sérieux. Cela signifie qu’en tant que dirigeants d’aujourd’hui, vous devez veiller à ce que votre organisation soit outillée et investisse dans les dirigeants des services de maintien de l’ordre public dont nous aurons besoin demain en Ontario.

Avec égard, vous êtes les mieux placés pour assurer cette fonction. Encore une fois, nul besoin d’adopter 44 approches à cet égard. Collectivement, nous devons pouvoir établir ce qui est nécessaire universellement, ce qui donne déjà de bons résultats, et investir du temps et des ressources pour assurer l’équilibre de ce dont nous avons besoin de façon uniforme, d’un bout de la province à l’autre.

Deuxièmement, parlons du travail de collaboration dans les secteurs et entre eux. Au‑delà du perfectionnement en leadership en général, et compte tenu de la complexité croissante des questions de sécurité communautaire qui touchent nos collectivités et leurs membres, les dirigeants de la police doivent être des penseurs systémiques, c’est‑à‑dire qu’ils doivent être capables de voir les liens entre les disciplines, les secteurs et les communautés – afin d’établir les partenariats essentiels que j’ai mentionnés précédemment et de les convertir en résultats positifs en matière de sécurité communautaire.

Troisièmement, soulignons la nécessité pour les organismes de représenter ceux qu’ils servent. Les dirigeants doivent également être des champions de la diversité culturelle – non seulement dans l’embauche ou dans le cadre d’un résultat fondé sur des mesures en particulier, mais aussi dans la création de cultures inclusives qui permettent à chaque officier et membre civil de s’exprimer pleinement dans son travail. Pour veiller à ce que la collectivité pénètre les murs de votre organisation afin que vous puissiez véritablement et continuellement prendre le pouls de la direction que vous devez prendre et de la façon dont vous devez agir.

Je sais que bon nombre d’entre vous ont déjà réalisé des progrès considérables dans ce travail important. Je vous exhorte à continuer et à démontrer que ces choses ne sont pas des moments dans le temps et qu’elles sont intégrées au tissu de ce qu’est un service de police de l’Ontario. Vous pouvez regarder à l’échelle nationale et partout dans le monde pour voir des preuves de la façon dont les initiatives visant à bâtir des organisations inclusives engendrent la satisfaction au travail, réduisent les conflits en matière de relations de travail, améliorent la prestation de services tournés vers l’extérieur et favorisent la confiance du public.

Enfin, nos dirigeants doivent faire preuve de courage et être prêts à faire les choix difficiles que l’innovation exige. Cela signifie adopter de nouvelles méthodologies et de nouvelles technologies et créer de nouveaux partenariats qui peuvent accroître notre efficacité à servir le public. Cela signifie également être honnête avec vos commissions au sujet de votre situation en tant qu’organisation, des capacités que vous souhaitez acquérir ou accroître davantage et de ce qu’il faudra faire pour y parvenir.

Le fait d’être honnête, voire peut-être un peu vulnérable en tant que chef ou haut dirigeant en admettant que, si vous êtes le chef, vous n’êtes toutefois qu’une personne aidera la commission à savoir ce dont VOUS avez besoin pour réussir.

Cela peut parfois nécessiter une conversation sur l’établissement des priorités ou la modification de l’ordre de priorités.

Il s’agira parfois d’une conversation sur les nouveaux investissements nets.

Ou encore d’une conversation sur la modification de la direction des investissements existants.

Vous êtes les chefs et les hauts dirigeants. Vous pouvez et vous devriez pouvoir expliquer le mieux comment l’établissement des priorités ou l’investissement peut améliorer la capacité du service à produire des résultats, à rehausser l’estime du public à l’égard du travail que vous accomplissez et à générer des résultats positifs en matière de sécurité communautaire à long terme. Vous pouvez également expliquer comment l’absence de telles mesures freinera l’organisation et, en fin de compte, ne servira pas la collectivité. En outre, vous pouvez rassembler vos données et d’autres preuves afin que la conversation soit fondée sur la vérité et les faits.

Assurer la pérennité signifie utiliser ce que vous avez pour tirer les conclusions qui s’imposent et amener les gens à réfléchir à l’avenir.

Mot de la fin : Un appel à l’action pour les chefs et les dirigeants des services de police

Sachez que la pérennisation des services de maintien de l’ordre public n’est pas un projet assorti d’une date de début et de fin. C’est un état d’esprit, une façon de diriger, un engagement à s’adapter, à s’améliorer et à rester ancré dans la confiance du public qui est au cœur de notre légitimité.

Elle exige que nous nous attachions à ce qui rend la police noble – le service, le courage, la compassion – tout en innovant avec audace pour l’avenir. Elle exige que nous investissions dans nos employés, que nous tirions parti de la technologie de façon intelligente et que nous suivions les données probantes, que nous adoptions une gouvernance moderne, que nous établissions de solides relations communautaires, que nous dirigions avec humilité et profondeur et que nous saisissions les occasions que la surveillance offre pour nous renforcer.

Le Service d’inspection est votre partenaire dans ce travail. Je vous demande à tous de vous engager encore une fois à rehausser les attentes – à assurer la pérennité des services de maintien de l’ordre public au profit des collectivités que nous servons fièrement. Et aussi de confirmer que les services de maintien de l’ordre public de l’Ontario sont l’exemple parfait de ce que sont les meilleurs services au monde.

Merci.